Lấy nông thôn làm nền tảng để tiến vào thành thị

Thị trường nước giải khát của Việt Nam vẫn đang trong giai đoạn tăng trưởng bình quân hơn 15% mỗi năm và sự cạnh tranh của các nhãn hàng vẫn tiếp tục diễn ra gay gắt. Xét thực tế nhãn hàng nước giải khát Bidrico không thực sự nổi bật như những thương hiệu lớn như Coca – Cola, Pepsi, Tân Hiệp Phát nhưng vẫn mở rộng thị trường đều đặn.
 

Thị trường nông thôn là điểm xuất phát trong chiến lược xây dựng hệ thống phân phối "vết dầu loang" của Bidrico.

 
Trong chiến lược phân phối, thay vì chọn TP HCM thì Bidrico lại chọn hướng đi về nông thôn rồi dùng nông thôn làm nền tảng để tiến vào thành thị. Chuyên mục Trò chuyện cùng doanh nghiệp kỳ này, giới thiệu cuộc trao đổi cùng Ông Nguyễn Đặng Hiến – TGĐ công ty TNHH SX & TM Tân Quang Minh và Ông Trần Tô Tử - giảng viên nhiều trường đại học và các chương trình đào tạo doanh nhân về vấn đề kinh nghiệm để xây dựng hệ thống phân phối nội địa trong ngành nước giải khát tại Việt Nam.
 

Ông Nguyễn Đặng Hiến bên dây chuyền sản xuất một sản phẩm của Bidrico

 
PV: Chiến lược xây dựng mạng lưới phân phối hàng hóa của Bidrico đang được thực hiện như thế nào?

Ông Nguyễn Đặng Hiến: Từ giai đoạn năm 1992 cho đến năm 1997, có rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng như nhiều doanh nghiệp nước giải khát nói riêng chọn thị trường thành phố Hồ Chí Minh làm thị trường trọng điểm. Ngược lại thì công ty Bidrico đã chọn thì trường nông thôn làm thị trường chính cho mình. Sở dĩ Bidrico chọn thị trường nông thôn để phát triển bởi sức cạnh tranh ở thị trường này không gay gắt. Hơn nữa chiến lược giá về sản phẩm của Bidrico phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng nông thôn. Và ngoài ra, Bidrico có thể áp dụng chiến lược vết dầu loang khi đưa sản phẩm về thị trường nông thôn như Đồng bằng sông Cửu Long, Tây Nguyên, Đông Nam Bộ và miền Bắc. Thời gian gần đây thì chúng tôi quay lại thị trường thành thị.

PV:  Có vẻ như chiến lược vết dầu loang được áp dụng từ chục năm nay và mang lại cho Bidrico nhiều thành công. Việc sử dụng chiến lược này,  Bidrico đã căn cứ trên cơ sở nào? thực hiện nghiên cứu thị trường hay nhờ công ty tư vấn bên ngoài hay dựa vào kinh nghiệm kinh doanh trước đó của mình?

Ông Nguyễn Đặng Hiến: Trong kinh doanh, Bidrico thường dựa vào sức mình là chính. Và việc xây dựng chiến lược lấy thị trường nông thôn để làm hậu phương  lớn sau đó tiến dần đưa sản phẩm về thành thị là do chính Bidrico đúc kết được. Đây là một chiến lược “liệu cơm gắp mắm” phù hợp với tiềm lực của công ty. Chúng tôi quan niệm rằng “ Mạnh thì dùng sức, yếu thì dùng thế”

PV: Thưa ông Trần Tô Tử, chiến lược vết dầu loang mà Bidrico đã áp dụng thành công có được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp khác hay không?

Ông Trần Tô Tử: Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy rằng cách đi đó cũng có nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng. Điển hình nhất và ngay trong ngành giải pháp là Tribeco. Đây cũng là một doanh nghiệp sớm ra đời tại Việt Nam về ngành công nghiệp nước giải khát.
 

Ông Trần Tô Tử trong một chương trình tư vấn kinh doanh - ảnh: Internet

Ngay từ những thập niên 90, khi bắt đầu xuất hiện những đại gia khổng lồ như Coca-Cola, Pepsi, đánh gãy hệ thống phân phối mà Tribeco đã gầy dựng lên trước đó thì Tribeco buộc phải đi về thị trường nông thôn. Cho tới nay, Tribeco vẫn tồn tại được. Mặc dù không phát triển mạnh như trước kia nhưng vẫn còn đất sống. Điều đó cho thấy thị trường nông thôn là nơi có thể giúp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ của chúng ta đứng vững và phát triển được.
 
PV: Khi mà Bidrico quay trả lại với thị trường thành thị thì Bidrico đã xác định phân khúc như thế nào để né tránh việc đối đầu trực tiếp với các thương hiệu mạnh, thưa ông Hiến?

Ông Nguyễn Đặng Hiến: Thứ nhất là chúng tôi phải nghiên cứu kinh nghiệm của những đối thủ đi trước. Những khó khăn, thuận lợi của họ là gì. Và sau đó, chúng tôi xem xét lại sức của mình. Việc trước tiên là chúng tôi nâng cấp sản phẩm của mình lên từ hình thức mẫu mã cho đến chất lượng sản phẩm với công nghệ mới và hệ thống thiết bị mới. Bên cạnh đó, chúng tôi còn cách biện pháp khác để chen chân vào thị trường này như sử dụng bao bì chỉ sử dụng một lần, so với những đơn vị khác là sử dụng bao bì thủy tinh vốn tạo ra nhiều phiền hà trong việc tái sử dụng cho các đại lý và nhà phân phối. Cái thứ hai, chúng tôi thấy được rằng trong bữa ăn của các hộ gia đình hay trên các bàn tiệc, người ta không phải bao giờ cũng dùng chung một sản phẩm mà người ta dùng nhiều sản phẩm khác nhau. Chúng tôi đã đưa vào nhiều loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đó.

PV:  Hiện nay, các sản phẩm của Bidrico đã quá quen thuộc với tầng lớp tiêu dùng bình dân. Vậy liệu có khó khăn gì đối với Bidrico trong tương lai khi muốn nâng tầm định vị của mình lên để đánh mạnh vào phân khúc cao hơn?

Ông Nguyễn Đặng Hiến: Đương nhiên đến một lúc nào đó khi muốn phát triển sản phẩm lên một tầm cao hơn thì những khó khăn gặp phải là điều khó tránh khỏi. Tuy nhiên, Bidrico đã chuẩn bị cho mình những bước đi đó bằng cách đưa sản phẩm vào các kênh phân phối hiện đại như siêu thị (tất cả các siêu thị lớn ở TP HCM đều có các sản phẩm của Bidrico) và khoảng hơn 6.000 điểm bán hàng của khu vực TP HCM. Đặc biệt mới đây Bidrico đã được một giải thưởng quốc tế về chất lượng dẫn đầu tại thủ đô của nước Cộng hòa Pháp.

Ông Trần Tô Tử: Tôi thì cho rằng nếu tìm hướng đi đúng thì các doanh nghiệp vẫn có thể quay trở lại thị trường thành thị. Điều quan trọng, là phải tìm cho ra phân khúc khách hàng để đưa ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng ở phân khúc đó. Và chúng ta cũng phải xác định rõ một tính độc đáo nào đó của sản phẩm mình làm ra. Người tiêu dùng thành thị tuy khó tính nhưng không phải hoàn toàn sẽ trung thành với một thương hiệu nào đó. Người ta vẫn sẵn sàng thay đổi để là, phong phú hóa hương vị cuộc sống. Và nước giải khát là những mặt hàng mang lại hương vị cuộc sống.

PV: Nếu ví doanh nghiệp như một thân cây thì hệ thống phân phối chính là bộ rễ để nuôi sống thân cây đó. Vậy việc xây dựng mạng lưới phân phối của Bidrico đang diễn ra như thế nào, thưa ông Hiến?

Ông Nguyễn Đặng Hiến: Chúng tôi khởi đầu với phương thức “Chọn mặt gửi vàng.” Với phương thức này, chúng tôi dành ra khá nhiều thời gian để chọn ra một cái đại lý, qua đó đặt tất cả niềm tin vào cho việc phân phối hàng hóa của mình. Tôi dành nhiều thời gian và trực  tiếp bàn bạc với khách hàng của mình, dành rất nhiều thời gian để đi khắp các tỉnh thành trên toàn quốc để mà gặp gỡ, trao đổi và xây dựng hệ thống đại lý. Hơn nữa, chúng tôi rất quan tâm đến quyền lợi của đại lý qua các chế độ khuyến mãi, chiết khấu và các hỗ trợ khác để thực hiện tốt việc bán hàng.

Ông Trần Tô Tử: Đây cũng là cách mà tất cả các doanh nghiệp phải thực hiện để chinh phục  cảm tình cũng như sự trung thành của hệ thống đại lý, khách hàng của mình. Và rất nhiều doanh nghiệp gặp trường hợp bị hệ thống đại lý này ngả sang một đối thủ cạnh tranh và làm gãy đi hệ thống phân phối. Hệ thống đại lý cấp 1 thường không mặn mà với những thương hiệu mới, và những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đó là sự bất lợi cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ và những thương hiệu mới.

TCL là một doanh nghiệp điện tử nhỏ đi thẳng xuống tới điểm bán, thẳng xuống người tiêu dùng rồi mới đi ngược trở lại với đại lý cấp 1. Đây là một con đường vòng nhiều bất lợi, xong cách làm này cũng giúp TCL chiếm được tình cảm, đánh đúng được thị hiếu của người tiêu dùng là làm sao có những đầu đĩa đọc được tất cả các loại đĩa trầy xước, sao chép…Trong khi đó các đại gia trong ngành hàng này thì chỉ đưa ra những đầu đĩa đọc được những đĩa chuẩn. Hơn nữa, TCL đã đi từ điểm bán đến đại lý cấp hai cấp ba để cho các đại lý này đặt hàng, yêu cầu lên đại lý cấp một phải lấy hàng của TCL. Không nhất thiết phải chờ đại lý cấp một mở ra kênh phân phối, chúng ta có thể tạo dựng được một kênh phân phối đi thẳng tới người tiêu dùng rồi quay trở lại đại lý cấp cao hơn. Người tiêu dùng chính là mục đích cuối cùng, một khi đã chinh phục được người tiêu dùng rồi thì hệ thống đại lý sẽ đi theo mình.

 PV: Việc xây dựng được mối quan hệ thân tình và trung thành từ phía các đại lý là vô cùng quan trọng. Vậy Bidrico đã có những cách làm nào để hỗ trợ các đại lý của mình?

Ông Nguyễn Đặng Hiến:  Chúng tôi hỗ trợ cho các đại lý bằng nhiều hình thức. Chúng tôi thông qua các chương trình hỗ trợ theo từng mùa vụ của mình. Ví dụ, đến mùa khai trường, chúng tôi sẽ tặng kèm sản phẩm tập vở và có những quảng cáo ngay trên các trang bìa của tập vở đó cùng với câu slogan cho sản phẩm của mình. Đến mùa tết chúng tôi cũng có những sản phẩm hỗ trợ ví dụ như ly, tách, bột ngọt… khuyến mãi trực tiếp đến khách hàng của mình. Mùa mưa sẽ có sản phẩm khuyến mãi như áo mưa… Tất cả những sản phẩm này thể hiện sự quan tâm đến khách hàng và cho thấy quyền lợi của người tiêu dùng được ưu ái hơn. Song song với nó thì chúng tôi cũng tổ chức đại hội khách hàng hàng năm, qua đó chúng tôi tôn vinh những đại lý của mình. Hiện bây giờ, 90% khách hàng của Bidrico là những khách hàng lâu năm và càng ngày, danh sách khách hàng trung thành càng tăng lên.

PV: Theo tôi được biết Bidrico cũng tổ chức các lớp tập huấn cho khách hàng của mình và tham gia cả những chuyến hội chợ, bán hàng về nông thôn… Ông có thể chia sẻ thêm về những hoạt động này?

Ông Nguyễn Đặng Hiến: Hầu như hàng năm Bidrico có tổ chức lớp huấn luyện nghiệp vụ bán hàng và các buổi giám sát cho các đại lý và các nhân viên bán hàng trên toàn quốc để nâng cao hơn nghiệp vụ bán hàng của mình trong giai đoạn mới. Bên cạnh đó, Bidrico tham gia hầu hết các hội chợ, các phiên hàng Việt về nông thôn.

Ông Trần Tô Tử: Tôi thấy khái niệm khách hàng trung thành cũng còn khó đạt được. Nhưng nếu có thể thay bằng khái niệm khách hàng gắn bó thân thiết với nhà sản xuất thì sẽ dễ dàng đạt được hơn. Ngoài việc huấn luyện đào tạo thì Doanh nghiệp còn có thể giúp cho các đại lý nâng cấp hệ thống quản lý của họ, bởi vì thường thì họ từ tiểu thương đi lên nên cách làm ăn kinh doanh của họ cũng chưa có bài bản. Làm sao để giúp cho họ tổ chức lại, khai thác tốt những nguồn lực của họ như tồn kho, vốn, nhất là những khả năng sử dụng các phần mềm quản lý để làm sao cho họ quản lý tốt hơn, phát huy được nguồn lực của họ. Như vậym bước đường kinh doanh đồng hành như thế này khiến họ gắn bó với công ty hơn. Cách làm đó từ từ thấm dần, tạo thành mối quan hệ gắn bó lâu dài hơn cả những lợi ích vật chất mà họ có được.

PV: Như vậy, để tạo được mối quan hệ gắn kết với các đại lý thì không chỉ bằng những lời nói, những quà tặng mà còn phải thể hiện bằng những hành động quan tâm cụ thể và sâu sát đến những đại lý này. Về phía Bidrico đã có những thành công trong việc kiện toàn bộ máy, thế nhưng cạnh tranh trên thì trường thì đang ngày càng gia tăng. Xin ông Trần Tô Tử cho biết dự đoán những khó khăn mà Bidrico sẽ phải đối mặt trong thời gian tới?

Ông Trần Tô Tử: Theo tôi, không riêng gì Bidrico mà tất cả các doanh nghiệp nói chung đều phải gặp rất là nhiều khó khăn, do thị trường ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh  xuất hiện. Nhất là thị trường nước giải khát là một thị trường dễ xâm nhập và mặt hàng thì đa dạng và phong phú.

Khó khăn lớn nhất mà tôi thấy chính là thị hiếu người tiêu dùng đối với mặt hàng nước giải khát rất dễ thay đổi một cách nhanh chóng. Và đặc biệt gần đây, khi xuất hiện những mối nguy về an toàn thực phẩm thì khách hàng ngày càng khó tính hơn. Không nhất thiết lúc nào chúng ta cũng phải có những sản phẩm truyền thống như là sản phẩm có ga… Thực tế cho thấy rằng những sản phẩm dân dã vẫn có chỗ đứng thì tại sao chúng ta không đem được những yếu tố của nông thôn như rễ tranh, mía lau… về cho người tiêu dùng đô thị. Đó là những mặt hàng rất dân dã nhưng người tiêu dùng đô thị rất khó kiếm ra được, họ phải tự mua, nấu thủ công. Nếu chúng ta công nghiệp hóa mặt hàng này trở thành một loại nước giải khát hạ nhiệt trong mùa hè bằng rễ tranh mía lau vừa an tòan vừa hợp với thị hiếu của người Việt Nam. Tôi tin rằng các doanh nghiệp nước giải khát vẫn có con đường để đi vào đô thị và chinh phục được thị hiếu của người tiêu dùng đô thị.

PV: Thưa ông Hiến, trong thời gian vừa qua, khi thị trường gặp nhiều khó khăn, trong khi các doanh nghiệp khác co cụm lại, thu hẹp sản xuất, thậm chí gặp thất bại thì Bidrico lại đẩy mạnh thực hiện trade marketing, đẩy mạnh hệ thống phân phối… Hiệu quả đạt được của những thay đổi này như thế nào thưa ông?

Ông Nguyễn Đặng Hiến: Khi nền kinh tế nói chung và Việt Nam nói riêng đi vào giai đoạn khó khăn (kể từ năm 2008) thì Bidrico tận dụng cơ hội này để trang bị cho mình những máy móc thiết bị hiện đại hơn và những công nghệ tiên tiến nhất. Cụ thể trong năm 2008, tận dụng cơ hội nhà nước cho vay với lãi suất ưu đãi, chúng tôi đã hoàn thiện cho mình toàn bộ hệ thống dây chuyền tự động. Từ đó, chúng tôi có đủ năng lực sản xuất để đưa ra thị trường với lượng hàng lớn hơn và với chất lượng tốt hơn. Cụ thể, trong năm 2009 chúng tôi đã tăng được doanh số bán ra 48,2% và năm 2010 tăng được 28%. Điều đó thể hiện được rằng sự đầu tư của chúng tôi là đúng hướng và những phương thức làm thị trường, tổ chức phân phối và các định hướng về giá cả cũng đều phù hợp.

PV: Vậy nhìn về phía xa hơn thì định hướng của Bidrico sẽ như thế này?

Ông Nguyễn Đặng Hiến: điều trước tiên mà chúng tôi nghĩ đến là các phương pháp trước đây không phải là không còn áp dụng được nhưng nó không phù hợp với thị trường thế giới. chiến lược vết dầu loang chỉ hiệu quả trong một giai đoạn nhất định và từ năm 2008 cho đến nay, Bidrico bắt đầu một chiến dịch mới cho hệ thống phân phối. Đó chính là cúng tôi đi vào một thị trường có tổ chức. Điều đó đồng nghĩa chúng tôi phải tổ chức một hệ thống phân phối, hệ thóng bán hàng và hệ thống quản lý cho phù hợp với tình hình mới để đủ sức đưa hàng hóa vào thị trường các thành phố lớn và đồng thời có năng lực để quản lý các hệ thống này. Chúng tôi cũng rất quan tâm đến các sản phẩm mới đáp ứng với thị hiếu tiêu dùng hiện nay với chất lượng cao và đa dạng chủng loại. Hiện nay chúng tôi có 40 sản phẩm được đưa ra thị trường.

PV: Thưa ông Trần Tô Tử, theo ông thì những định hướng của Bidrico về việc phát triển mạng lưới phân phối tính cho đến thời điểm này liệu đã bị coi là chậm chân không?

Ông Trần Tô Tử: Thật sự mà nói thì không thể coi là chậm chân, vì lúc nào chúng ta cũng có thể đưa ra những cách làm mới hơn, tốt hơn. Điều quan trọng ở đây nằm ở yếu tố thành công then chốt của ngành nước giải khát là điểm gì mà mỗi nhà sản xuất phải tìm ra được và giải quyết đúng được điểm thành công then chốt này. Với 40 mặt hàng đưa ra thị trường thì Bidrico đã tạo được các con số tăng trưởng rất ân tượng và sau khi thành công ở việc phát triển mạng lưới phân phối rồi thì Bidrico nên quan tâm nhiều hơn nữa đến hoạt động R&D (Nghiên cứu phát triển) cho các sản phẩm mới. Một khi đã thành công trên hệ thống phân phối rồi thì phải tính đến một cách làm mới, đó là thực hiện R&D. Hơn nữa từ phương pháp R&D cũng sẽ nảy sinh những chiến lược như tạo sự khác biệt và cạnh tranh bằng chi phí thấp, tất cả nhằm tạo ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu và khả năng tiêu thụ của người tiêu dùng.

PV: Vâng, xin cảm ơn hai ông!