Từ
nhà
phân
phối
đến
nhà
kiến
tạo
lợi
nhuận
Thứ
tư
-
02/01/2013
06:35
Thành
lập
từ
năm
1993,
Công
ty
Cổ
phần
Bảo
vệ
Thực
vật
An
Giang
(AGPPS)
đã
nhiều
năm
liền
dẫn
đầu
trong
lĩnh
vực
kinh
doanh
nông
dược
với
tốc
độ
tăng
trưởng
bình
quân
trên
15%/năm.
Đây
là
một
thành
tích
đáng
nể.
Tuy
nhiên,
thị
trường
nông
dược
đã
đi
vào
giai
đoạn
bão
hòa
với
mức
tăng
trưởng
dưới
3%
năm
(theo
sản
lượng),
đòi
hỏi
Công
ty
phải
có
giải
pháp
mang
tính
chiến
lược
nếu
không
muốn
vùng
vẫy
trong
“đại
dương
đỏ”.
Và
AGPPS
đã
làm
được
điều
này
bằng
cách
đổi
mới
mô
hình
kinh
doanh.
Thế
gọng
kềm
của
nhà
phân
phối
Từ
năm
2008
trở
về
trước,
AGPPS
định
vị
mình
là
nhà
phân
phối
nông
dược
và
Công
ty
đã
thành
công
khi
nhiều
năm
liền
nắm
giữ
trên
30%
thị
phần.
Với
định
vị
này,
AGPPS
đã
giúp
nông
dân
giảm
chi
phí,
tăng
lợi
nhuận
thông
qua
việc
tìm
kiếm
các
sản
phẩm
nông
dược
tốt,
hướng
dẫn
họ
canh
tác
tốt.
Để
làm
tốt
vai
trò
nhà
phân
phối,
cần
phải
có
năng
lực
chiêu
thị
(promotion)
-
một
năng
lực
lõi,
để
có
thể
đưa
sản
phẩm
của
nông
dân
thâm
nhập
thị
trường
một
cách
hiệu
quả.
Chương
trình
Nhịp
cầu
nhà
nông
phối
hợp
với
Đài
truyền
hình
Cần
Thơ
của
AGPPS
là
một
ví
dụ.
Khi
tuyên
truyền,
Công
ty
cũng
dùng
ngôn
từ
gần
gũi
với
nông
dân.
Chẳng
hạn,
thay
vì
dùng
thuật
ngữ
IPM
để
nói
cho
nông
dân
biết
về
lợi
ích
của
các
biện
pháp
phòng
trừ
dịch
hại
tổng
hợp,
AGPPS
đã
dùng
“Ba
giảm,
ba
tăng”:
giảm
giống,
giảm
phân,
giảm
thuốc,
tăng
năng
suất,
tăng
chất
lượng,
tăng
thu
nhập.
Tuy
nhiên,
các
hoạt
động
chiêu
thị
dù
sáng
tạo
đến
đâu
cũng
dễ
bị
các
doanh
nghiệp
khác
bắt
chước.
Điều
này
dẫn
đến
chi
phí
chiêu
thị
ngày
càng
tăng,
làm
giảm
lợi
nhuận
của
doanh
nghiệp.
Phản
ứng
thường
thấy
của
các
doanh
nghiệp
có
mô
hình
kinh
doanh
tương
tự
AGPPS
lúc
này
là
đối
phó
bằng
cách
khác
biệt
hóa
sản
phẩm,
tung
ra
nhiều
sản
phẩm
mới
trong
khi
sản
phẩm
cũ
chưa
được
khai
thác
hết
(điều
này
lý
giải
vì
sao
thị
trường
nông
dược
Việt
Nam
lại
có
quá
nhiều
sản
phẩm).
Từ
đó,
dẫn
đến
việc
lệ
thuộc
nhà
cung
cấp
nước
ngoài
(vì
hoạt
động
sản
xuất
nông
dược
ở
Việt
Nam
rất
hạn
chế).
Theo
thời
gian,
thế
gọng
kềm
này
sẽ
bóp
chết
doanh
nghiệp.
Đối
với
nông
dân,
dù
được
nhà
phân
phối
hỗ
trợ,
nhưng
đời
sống
của
họ
vẫn
không
thể
khá
giả
khi
luôn
gặp
phải
nghịch
lý
“trúng
mùa
rớt
giá”.
Tất
cả
những
điều
này
là
lý
do
thúc
đẩy
AGPPS
đổi
mới
mô
hình
kinh
doanh.
Làm
chủ
cuộc
chơi
Từ
sau
năm
2008,
AGPPS
bắt
đầu
đầu
tư
cho
các
nhà
máy
chế
biến
và
đã
xây
dựng
được
4
nhà
máy
chế
biến
gạo
xuất
khẩu
tại
các
tỉnh
An
Giang,
Đồng
Tháp,
Long
An
với
diện
tích
vùng
nguyên
liệu
đạt
trên
30.500
ha.
Công
ty
cũng
đầu
tư
hệ
thống
thu
mua
lúa
gạo
và
tham
gia
xuất
khẩu.
AGPPS
cam
kết
đầu
tư
cho
nông
dân,
đưa
kỹ
sư
xuống
đồng
ruộng
canh
tác
cùng
nông
dân,
ký
hợp
đồng
bao
tiêu
sản
phẩm
với
giá
cao.
Điều
này
giúp
nông
dân
tạo
ra
lợi
nhuận
một
cách
bền
vững
hơn.
Đó
là
định
vị
mới
của
AGPPS:
nhà
kiến
tạo
lợi
nhuận.
Muốn
thành
công
với
định
vị
mới
này,
AGPPS
đã
xây
dựng
những
năng
lực
lõi
mới.
Thứ
nhất
là
năng
lực
phát
triển
mạng
lưới
liên
kết
nông
dân.
Chẳng
hạn,
Công
ty
đi
tiên
phong
trong
việc
tung
ra
Chương
trình
cùng
nông
dân
ra
đồng
(sau
này
đổi
tên
thành
“Cánh
đồng
mẫu
lớn”
theo
đề
nghị
của
Bộ
Nông
nghiệp
và
Phát
triển
Nông
thôn),
nhằm
liên
kết
nông
dân
tham
gia
sản
xuất
với
Công
ty
trên
quy
mô
diện
tích
lớn.
Năng
lực
lõi
thứ
hai
là
năng
lực
thương
mại
(xuất
khẩu
gạo
ra
thị
trường
thế
giới).
Đây
là
năng
lực
hoàn
toàn
mới
đối
với
AGPPS
và
Công
ty
đã
phải
chuẩn
bị
trong
nhiều
năm
liền.
Một
cách
thực
hiện
là
thông
qua
con
đường
mua
bán
và
sáp
nhập.
AGPPS
đã
có
ý
định
mua
cổ
phần
chi
phối
tại
Công
ty
Xuất
nhập
khẩu
An
Giang
nhưng
đã
không
thành
công.
Vì
vậy,
AGPPS
đã
thu
hút
nhân
tài
từ
các
nơi
khác
về
để
phát
triển
năng
lực
thương
mại.
Năm
2012,
Công
ty
đã
bắt
đầu
xuất
khẩu
gạo.
Giá
trị
xuất
khẩu
cả
năm
đạt
hơn
50
triệu
USD
với
giá
bình
quân
552
USD/tấn,
cao
hơn
25%
so
với
giá
xuất
bình
quân
cả
nước.
Thứ
ba
là
khả
năng
khai
thác
dữ
liệu
từ
mùa
vụ.
Việc
diện
tích
cánh
đồng
mẫu
lớn
ngày
càng
được
nhân
rộng
đã
cho
phép
AGPPS
sở
hữu
nhiều
dữ
liệu
thực
từ
đồng
ruộng.
Để
cụ
thể
hóa
năng
lực
này,
Công
ty
đã
lập
Trung
tâm
Nghiên
cứu
Nông
nghiệp
Định
Thành.
Và
khi
nông
dân
đã
ký
hợp
đồng
với
AGPPS
thì
họ
không
thể
mua
vật
tư
nông
nghiệp
của
công
ty
khác.
Điều
này
giúp
cho
việc
dự
báo
và
lập
kế
hoạch
sản
xuất
khá
chính
xác,
giảm
đáng
kể
chi
phí
tồn
kho
và
logistics
cho
AGPPS.
Ba
năng
lực
lõi
vừa
nêu
là
thế
tam
trụ
vững
chắc,
khó
bị
bắt
chước,
giúp
AGPPS
có
thể
làm
chủ
cuộc
chơi.
Đối
với
nông
dân,
Công
ty
đã
chuyển
từ
vai
trò
người
hỗ
trợ
sang
người
tạo
ra
giá
trị.
Đối
với
nhà
cung
cấp,
AGPPS
chuyển
từ
vai
trò
người
am
hiểu
thị
trường,
khai
phá
thị
trường
sang
người
tư
vấn
hỗ
trợ
cho
nhà
cung
cấp
nghiên
cứu
phát
triển
sản
phẩm.
Mô
hình
kinh
doanh
thay
đổi,
mô
hình
lợi
nhuận
cũng
thay
đổi
theo.
Trước
đây,
khi
là
nhà
phân
phối,
lợi
nhuận
của
AGPPS
đến
từ
chiết
khấu
số
lượng
lớn
của
nhà
cung
cấp.
Nhưng
chuyện
“cơm
không
lành,
canh
không
ngọt”
đã
xảy
ra
với
nhiều
doanh
nghiệp
có
mô
hình
kinh
doanh
tương
tự
AGPPS,
dẫn
đến
hành
vi
cạnh
tranh
không
lành
mạnh
như
ăn
cắp
tên
thương
mại,
nhái
thương
hiệu,
gây
ra
rủi
ro
cho
cả
nhà
cung
cấp
lẫn
nhà
phân
phối.
Hiện
nay,
với
định
vị
nhà
kiến
tạo
lợi
nhuận,
mô
hình
lợi
nhuận
của
AGPPS
đã
khác.
Có
thể
ví
như
dao
cạo
râu
Gillette.
Phần
lưỡi
đỡ
là
dịch
vụ
miễn
phí
cho
nông
dân
(cùng
nông
dân
chăm
sóc
ruộng
của
họ,
hỗ
trợ
vận
chuyển,
phơi
sấy,
lưu
trữ…)
và
phần
dao
cắt
là
bán
các
sản
phẩm
đầu
vào
với
giá
cao.
Tuy
nhiên,
nông
dân
vẫn
có
thể
chấp
nhận
vì
tổng
lợi
nhuận
của
họ
cao
hơn
so
với
trước
nhờ
chi
phí
canh
tác
giảm,
được
bao
tiêu
sản
phẩm
đầu
ra
với
giá
cao
và
ổn
định.
Theo
thông
tin
trên
website
của
AGPPS,
lợi
nhuận
trung
bình
mỗi
vụ
trong
năm
2011
(3
vụ)
của
nông
dân
trong
mô
hình
cánh
đồng
mẫu
lớn
đạt
26
triệu
đồng/ha.
Riêng
vụ
đông
xuân
2011-2012
trung
bình
là
31,2
triệu
đồng/ha.
Tuy
đầu
tư
ban
đầu
của
AGPPS
khá
lớn,
nhưng
chi
phí
vận
hành
sẽ
giảm,
sẽ
làm
lợi
nhuận
tăng
trong
tương
lai
khi
giảm
được
chi
phí
khấu
hao.
Đây
là
tính
ưu
việt
của
mô
hình
mới:
giúp
gia
tăng
chuỗi
giá
trị
cho
sản
phẩm
-
điều
mà
ngành
nông
nghiệp
Việt
Nam
muốn
vươn
đến
để
có
thể
tiếp
cận
các
thị
trường
giá
trị
cao.
Mới
đây,
AGPPS
đã
xuất
khẩu
thành
công
lô
gạo
đầu
tiên
306
tấn
sang
Nhật.
Để
đạt
điều
kiện
xuất
khẩu
sang
thị
trường
này,
Công
ty
phải
đáp
ứng
593
chỉ
tiêu
do
phía
đối
tác
Nhật
đưa
ra.
Vào
được
thị
trường
có
thể
coi
là
khó
tính
nhất
thế
giới,
gạo
Vĩnh
Bình
(thương
hiệu
gạo
của
AGPPS)
gần
như
có
được
tấm
giấy
thông
hành
để
xuất
sang
các
thị
trường
lớn
khác.
Theo
Thạc
sĩ
Huỳnh
Bảo
Tuân
(Nhịp
Cầu
Đầu
Tư)
(*)
Giám
đốc
Trung
tâm
BR&T,
Khoa
Quản
lý
Công
nghiệp,
Đại
học
Bách
khoa
TP.HCM