"Tôi
cảm
thấy
vô
cùng
hứng
thú
và
đánh
cược
toàn
bộ
sự
nghiệp
'giám
đốc
khách
sạn'
của
mình
cho
phương
án
kinh
doanh
này".
Doanh
nhân
Lý
Quí
Trung
-
đồng
sáng
lập
thương
hiệu
Phở
24.
Nội
dung
nổi
bật: Trong
cuốn
tự
truyện
"Bầu
trời
không
chỉ
có
màu
xanh",
doanh
nhân
Lý
Quí
Trung
đã
viết
về
thời
kỳ
làm
tổng
giám
đốc
một
khách
sạn
ở
TPHCM
giai
đoạn
khủng
hoảng
năm
1997
với
những
quyết
sách
táo
bạo.
Thử
thách
2: Vào
giai
đoạn
cao
điểm
của
khủng
hoảng
kinh
tế,
để
giảm
chi
phí,
HĐQT
yêu
cầu cắt
giảm
30%
tổng
số
nhân
viên,
cũng
là
xu
thế
chung
của
thời
bấy
giờ.
Hầu
hết
đều
là
nhân
viên
gắn
bó
lâu
năm.
Cách
làm:
-
Giảm
chi:
Đề
nghị
với
ban
giám
đốc
họp
với
nhân
viên.
Đưa
2
phương
án: Cắt
30%
lương
của
mọi
người
hay
sa
thải
30%
nhân
sự.
Nhân
viên
chọn
cách
giảm
30%
lương.
-
Tăng
thu:
Đề
xuất
mô
hình
kinh
doanh
mới
karaoke
và
mát-xa,
vẫn
phải
kết
hợp
với
phòng
ngủ
để
đảm
bảo
duy
trì
hệ
thống.
Gây
ấn
tượng
bằng
dịch
vụ
mới
lạ
và
độc
đáo.
Bài
học:
-
Giảm
chi
phí
trong
bối
cảnh
khó
khăn
là
quan
trọng,
nhưng
giữ
nhân
sự
quan
trọng
hơn.
-
Thay
vì
tập
trung
giảm
chi,
cần
tận
dụng
triệt
để
tài
nguyên
sẵn
có
để
tìm
nguồn
thu
mới
và
hướng
đi
mới
khi
thời
thế
đổi
thay.
Phần
2:
Cắt
30%
lương
hay
sa
thải
30%
nhân
sự?
"Tôi
chính
thức
làm
tổng
giám
đốc
khách
sạn
Saigon
Star
năm
30
tuổi,
cái
tuổi
chưa
có
gì
đáng
kể
để
mất
và
không
có
gì
là
không
dám
làm", đó
là
những
lời
tự
bạch
của
doanh
nhân
Lý
Quý
Trung
về
một
giai
đoạn
của
đời
mình
trong
cuốn
tự
truyện
"Bầu
trời
không
chỉ
có
màu
xanh".
Và
hoàn
cảnh
đã
đặt
ông
Trung
vào
vị
trí
giám
đốc
khách
sạn
một
cách...
éo
le.
Năm
1997
là
thời
điểm
khó
khăn
nhất
khi
khủng
hoảng
kinh
tế
khu
vực
Đông
Nam
Á
bùng
nổ,
kéo
theo
hàng
loạt
hệ
lụy,
du
khách
quốc
tế
bỗng
chốc
gần
như
biến
mất,
các
khách
sạn
trở
tay
không
kịp,
dẫn
đến
tình
trạng
thua
lỗ
và
có
nguy
cơ
phá
sản.
Cắt
30%
lương
hay
sa
thải
30%
nhân
sự?
Vào
thời
cao
điểm
của
khủng
hoảng
kinh
tế,
tổng
giám
đốc
Saigon
Star
Lý
Quý
Trung
đứng
trước
một
thử
thách
cực
kỳ
khó
khăn:
phải
cắt
giảm
biên
chế,
khoảng
30%
tổng
số
nhân
viên
theo
yêu
cầu
của
Hội
đồng
quản
trị,
cũng
là
xu
thế
chung
của
thời
bấy
giờ.
Đa
số
nhân
viên
đều
là
nhân
viên
thâm
niên,
có
thời
gian
gắn
bó
nhiều
năm
với
khách
sạn
thì
việc
cắt
giảm
vậy
không
hề
dễ
dàng.
Cắt
biên
chế
trong
lúc
này
đau
đớn
như
cắt
tay
cắt
chân
của
chính
mình.
Và
giải
pháp
được
ông
Trung
đưa
ra
khi
ấy
là:
thuyết
phục
Hội
đồng
quản
trị
cắt
giảm
30%
ngân
sách
lương
chứ
không
nhất
thiết
phải
cắt
30%
số
lượng
nhân
viên.
Để
làm
việc
này,
ông
Trung
đã
triệu
tập
một
buổi
họp
toàn
thể
nhân
viên
để
chia
sẻ
tất
cả
những
khó
khăn
mà
khách
sạn
và
cá
nhân
tổng
giám
đốc
đang
đối
diện,
cụ
thể
là
vấn
đề
cắt
giảm
biên
chế.
Ông
gợi
ý
thăm
dò
2
lựa
chọn
cho
mọi
người:
1/
Cắt
giảm
30%
biên
chế
như
nhiều
khách
sạn
đang
làm,
nghĩa
là
những
nhân
viên
kém
cạnh
tranh
hơn
sẽ
phải
thôi
việc;
2/
Mỗi
nhân
viên
phải
đồng
ý
cắt
giảm
30%
thu
nhập
(nhưng
làm
ít
giờ
hơn),
bù
lại
tất
cả
đều
ở
lại.
Đúng
như
dự
đoán
ban
đầu,
gần
như
100%
nhân
viên
chọn
phương
án
2,
khách
sạn
không
cần
sa
thải
bất
kỳ
ai,
tập
thể
nhân
viên
trở
nên
đoàn
kết
hơn
bao
giờ
hết.
Kiếm
thêm
từ
mô
hình
dịch
vụ
mới:
Mát-xa
và
karaoke
Tiết
kiệm
chi
phí
chỉ
là
một
vế,
vế
thứ
hai
quan
trọng
không
kém,
là
phải
bằng
mọi
cách
cải
thiện
doanh
thu.
Du
khách
quốc
tế
quá
thưa
thớt,
đã
vậy
tất
cả
các
khách
sạn
đều
giảm
giá
để
tranh
giành
thì
làm
sao
một
khách
sạn
vừa
nhỏ,
vừa
cũ
kỹ
như
Saigon
Star
có
thể
tồn
tại.
Chắc
chắn
khách
sạn
cần
một
nguồn
thu
mới,
ngoài
doanh
thu
từ
việc
bán
phòng
ngủ
thuần
túy.
Kế
hoạch
của
vị
tổng
giám
đốc
lần
này
khá
táo
bạo,
đó
là
chuyển
đổi
gần
phân
nửa
số
lượng
phòng
ngủ
thành
trung
tâm
giải
trí,
chủ
yếu
bao
gồm
karaoke
và
mát-xa,
các
dịch
vụ
mà
thời
điểm
đó
còn
khá
mới
mẻ.
Để
thuyết
phục
HĐQT,
phương
án
đưa
ra
là
phải
cho
phép
các
phòng
karaoke
và
mát-xa
này
có
thể
quay
trở
lại
kinh
doanh
phòng
ngủ
khi
cần
thiết.
Nghĩa
là
không
được
sửa
chữa
quá
nhiều
về
cấu
trúc
các
phòng
ngủ,
và
cũng
nhờ
chính
yếu
tố
này
mà
khách
sạn
trở
nên
khác
biệt
so
với
các
đối
thủ
cạnh
tranh,
cả
về
trang
trí
nội
thất
lẫn
công
năng
của
căn
phòng.
Phòng
karaoke
có
cả
màn
dày
và
thảm
sẵn
có
của
phòng
ngủ,
giúp
âm
thanh
và
cảnh
trí
trở
nên
ấm
cúng.
Phòng
mát-xa
thì
rộng
rãi
và
sang
trọng
hơn
so
với
tiêu
chuẩn
của
một
phòng
mát-xa
nhỏ
hẹp
thông
thường.
Những
điều
chỉnh
nhỏ
khác
cho
phù
hợp
với
đặc
thù
của
mô
hình
kinh
doanh
không
quá
đáng
kể.
Ngân
sách
đầu
tư
gần
như
không
có
gì,
chủ
yếu
được
làm
"cuốn
chiếu",
nghĩa
là
làm
từ
từ,
từng
phần
từng
chút
một,
lấy
doanh
thu,
lợi
nhuận
kiếm
được
để
tiếp
tục
tái
đầu
tư.
"Tôi
cảm
thấy
vô
cùng
hứng
thú
và
đánh
cược
toàn
bộ
sự
nghiệp
'giám
đốc
khách
sạn'
của
mình
cho
phương
án
kinh
doanh
này.
Vì
nếu
thất
bại,
chắc
chắn
tôi
phải
ra
đi
với
một
lý
lịch
không
gì
tệ
hơn:
từng
'phá
tung'
một
khách
sạn
mà
mình
đi
qua",
ông
Trung
bộc
bạch.
Để
cạnh
tranh
mà
không
có
ngân
sách
đầu
tư
gì
đáng
kể
thì
rõ
ràng
phải
tập
trung
vào
khâu
dịch
vụ,
phải
thật
khác
biệt
so
với
đối
thủ
cạnh
tranh.
Giải
pháp
là
chọn
những
thứ
nho
nhỏ
nhưng
gây
hứng
thú
cho
khách
hàng.
Ví
dụ
như
phòng
thay
đồ
cho
khách
mát-xa
thay
vì
chỉ
để
vài
chai
keo
xịt
tóc
như
mọi
nơi,
ông
cho
bày
lên
kệ
mấy
chục
chai
đủ
các
nhãn
hàng
khác
nhau,
mùi
nào,
hiệu
nào
cũng
có.
Ngoài
keo
xịt
tóc,
còn
bố
trí
thêm
keo
vuốt
tóc
với
đủ
các
nhãn
hàng
đang
có
mặt
ngoài
thị
trường.
Tóm
lại,
phòng
thay
đồ
của
Saigon
Star
trông
giống
như
một
kệ
trưng
bày
bán
hàng
mĩ
phẩm,
nhìn
rất
"vui
mắt".
Khách
hàng
thấy
lạ
nhưng
thú
vị
vì
biết
mình
được
chăm
sóc
tận
tình
và
an
toàn.
"An
toàn"
ở
đây
nghĩa
là
mỗi
ngày
đi
làm
có
mùi
gì
thì
về
nhà
cũng
giữ
nguyên
mùi
đấy!
Kết
quả,
mô
hình
kinh
doanh
karaoke
và
mát-xa
mà
tổng
giám
đốc
Lý
Quí
Trung
đề
xướng
đã
thành
công
rực
rỡ
và
duy
trì
đến
sau
này.
Năm
2001,
ông
Trung
cũng
rời
Saigon
Star
và
vài
năm
sau
khách
sạn
này
được
chuyển
nhượng
cho
chủ
mới.
Kỳ
Anh
Theo
Trí
Thức
Trẻ